Monday, Oct. 29, 2012
In Search of a New India
By Akash Kapur

Not far from my home, across forests of acacia and groves of cashew, lies a canyon that cuts through the south Indian countryside. I used to play there when I was a boy. I remember a pristine canyon, deep and wrinkled and colored red from the iron oxide in the soil.

I recently went back to the canyon. It was not a pretty sight. A sprawling garbage dump had risen at its edge — plastic bags, rubber tires, beer cans and mineral-water bottles were strewn across the red soil. Clouds of smoke hovered over it all; the air was filled with a chemical stench.

What I found is common today in India. According to the Organisation for Economic Co-operation and Development, 40% of Indian municipal waste remains uncollected; the figure is considerably higher in rural areas. Sometimes it feels like the whole country has been reduced to a giant dumping yard. Increasingly, I have come to see this garbage crisis as a symbol of the nation's troubled engagement with modern capitalism — reflecting a new prosperity and consumer boom, yet a reminder too of the terrible price often exacted by that boom.

For over two decades, since the economic liberalization of the early 1990s, India has indulged in the gratifications and titillations of a market economy. The results have in many respects been deeply encouraging. But all along, there have been troubling signs of the damage being wrought by what Mahatma Gandhi once called "the monster-god of materialism." Capitalism has created new industries and world-class businesses and lifted millions from poverty. But it has also led to unprecedented levels of corruption and environmental degradation, and created new forms of deprivation and dispossession among those left behind by the economic reforms. If there is one thing India's experience has to teach, it is that development is a Janus-faced phenomenon — at once innovative and destructive, exhilarating and depressing.

India has largely turned its eyes from the seamier side of development. The nation has spent the past couple of decades in a state of willful blindness — celebrating its gains, reveling in its new prestige on the world stage. This is perhaps understandable: India was down for so long, and it would be churlish to deny it a moment of triumphalism. But now India feels like it is at an inflection point — increasingly disenchanted with its current trajectory, aware of the limitations in its current model of development, yet still grasping for a new model.

A recent Pew Global Attitudes survey revealed a striking decline in optimism among Indians — just 38% were satisfied with the country's direction compared with 51% a year earlier. Activists are up in arms over corruption, and citizens often block industrial and infrastructure projects in their backyards, rejecting what they perceive as the poisoned chalice of "development." The disquietude is telling — an indication that India is shedding the complacency and self-certainty of recent years,

What kind of country does India want to be? Does India want to continue down the path of rapid growth without regard for the social, cultural and environmental consequences? Or can India combine growth with justice?

At stake is the very idea of India — that distinguished (if somewhat nebulous) concept often cited by scholars and politicians as the glue that holds this fractious nation together. The past 20 years have pretty much shattered the postindependence concept of a nonaligned, socialist republic, bequeathed to India by its first Prime Minister, Jawaharlal Nehru. In many ways, the recent tumult can be seen as an attempt to forge a new idea of India — a cohesive set of values, a narrative to define the nation: India 3.0.

It isn't at all clear, at this moment of transition, that India will succeed in articulating this idea. The disparate and often inchoate movements of dissatisfaction lack a united vision, and could fizzle out. Yet the nation's search for a new identity matters deeply — not only to India but also to emerging economies around the world, many of which are similarly casting about for an alternative model of development. Even in the West, with capitalism in crisis and a sense of old certainties crumbling, India's search has a new salience.

For years, politicians have told Indians the nation is on the verge of ascending to its rightful place as a world leader. The instrument of ascension was to be economic dominance. India would, in effect, beat the West at its own game. Now the shortcomings of that game have become all too apparent. It turns out that India's claim to global leadership may ultimately rest on a very different achievement — on reinventing the game, with a sustainable, more equitable model of growth that can serve as an example for troubled economies around the world.

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Monday, Oct. 29, 2012
What Must India Do to Realize Its Economic Potential?
Think Big. Act Bold
By Michael Schuman / Mumbai and New Delhi

Adi Godrej is optimistic about India, and for good reason. The chairman of the Mumbai-based Godrej Group has been a big beneficiary of India's economic miracle. The richer that India's 1.2 billion people become, the more Godrej-made refrigerators, furniture and vegetable oil they can buy. Last year Godrej set a goal of increasing sales 10 times in 10 years; so far this year the conglomerate's revenues have surged 30%. "I most definitely feel that India's long-term growth story is intact," says Godrej.

Not everyone shares his enthusiasm. "I wouldn't be bullish," says Vijay Shekhar Sharma, chairman of One97, a company based near New Delhi that offers mobile Internet services to big telecom companies. "Our business could be doing better." A retroactive tax introduced earlier this year on foreign transactions of Indian assets has discouraged investment. "Policy has been a big hurdle for growth," says Sharma. His customers have poor access to credit and often delay paying him for months. Sharma would like to take his company public, but with investor sentiment depressed, he has put off the idea. Such hurdles aren't specific to his firm, he says: "It's an everybody-has-a-problem problem."

That's a big problem for India. By any measure, India has been one of the world's great growth stories over the past two decades. Hundreds of millions have been lifted out of poverty, the entrepreneurial genius of India's business community has been unleashed, and the country has attained a level of influence in the global economy not seen in centuries. At the same time, India always seems to disappoint. Though the ranks of the middle class are swelling, India is still home to more of the world's destitute than anywhere else — 445 million people, a third of the population. While companies like Godrej excel both within and without India, they remain too entangled in red tape to drive the country's growth higher. The private economy, led by innovative firms like IT-services giant Infosys or carmaker Tata Motors, is rewriting the playbook of global business, but the public sector — inefficient, wasteful and corrupt — is incapable of supporting their efforts.

Godrej and Sharma represent a new two Indias: the India of burgeoning wealth that shows the nation's boundless promise and the India of frustrated expectations that exposes how fitfully that potential is being realized. For the country to truly become the world's greatest emerging market, those two Indias must become one. The issue "is not what India is doing, but what India is capable of doing," says Rajya Vardhan Kanoria, president of the Federation of Indian Chambers of Commerce and Industry (FICCI). "That is where the mismatch is."

Slow — and unsteady
To be fair, india has come a long way in a short time. in 1991, then Prime Minister P.V. Narasimha Rao and his finance chief, economist Manmohan Singh, were forced to tackle a debt crisis. They began dismantling India's byzantine web of regulations and permits known as the License Raj, under which business folk could not open a factory, launch a product line or import technology without the approval of overbearing bureaucrats. The reforms yielded spectacular results. GDP has grown on average by 6.5% a year since. Foreign investors from Citibank to Hyundai have charged into the expanding consumer market. India has become a proud member of Goldman Sachs' BRICs, the club of developing nations the bank believes will propel global growth for decades to come.

Yet the reforms have not gone far enough. The government has failed to provide the proper infrastructure and education to build a firmer foundation for rapid growth. Nor has the License Raj been fully put to rest as businessmen, both foreign and local, are still stymied by an intrusive bureaucracy. Next to its more directed (and authoritarian) neighbor China, India usually compares poorly. Last year foreign investment into China reached $124 billion; India earned $32 billion.

Progress is slowed or even halted by the country's fractious democratic politics, with some left-leaning parties ferociously opposed to further liberalization. In 2011, Singh, now Prime Minister in a coalition led by his Indian National Congress, attempted to open India's retail sector to big foreign hypermarkets like Walmart, but in the face of stiff resistance, both in Parliament and on the streets, he backed down. As the reform drive has stalled, so has GDP growth. In October, the International Monetary Fund downgraded the 2012 forecast for India to 4.9%. Flagging Western economies would kill for such a figure, but for India, that would be the slowest growth in a decade. Research firm Capital Economics even worried in an August report that India was suffering from stagflation — that destructive combination of high inflation and low growth. Citing political paralysis, ratings agency Standard & Poor's warned in June that India could become the first BRIC to lose its investment-grade status. That India needs rebooting is evident. Indeed, that's the theme of a World Economic Forum conference taking place in New Delhi in November. Says Anand Mahindra, chairman of Mumbai-based automaker Mahindra & Mahindra: "The last year [for India] has been the most challenging since the reforms [began] for anyone who sees himself as an optimist."

Spirit of '91
Can there be an India 3.0? The weight of the country's problems has moved Singh to alter course. In September, he reinstated the previously thwarted opening of India's retail sector and invited foreign airlines to invest in the nation's struggling carriers. Less than a month later, he increased the limit on foreign investment in Indian insurance companies. Now there is talk that the government will form a national investment board comprising several ministers to fast-track important infrastructure-and-industrial projects mired in an obstructive approval process. The Finance Ministry is also hinting it will revoke that sentiment-sapping retroactive tax measure. This time around, Singh hasn't melted as his opponents turned up the heat. He refused to retract his retail reform even after a party bolted from his ruling coalition in protest. "We are not backing off what we thought was the right thing to do," says Montek Singh Ahluwalia, deputy chairman of the government's Planning Commission.

Will this last? Since 1991, reform has often ebbed and flowed on the vicissitudes of democratic politics, and with elections slated for 2014, partisan posturing could quickly smother economic reform once again. "There is a lot of politicking," says Godrej, "something quite similar to what is going on in the U.S. right now, where politicians are allowing political differences to be above economic sense." And even once decisions are taken, the resistant bureaucracy doesn't implement the changes efficiently enough. "There is too much placed on just announcements," says N.K. Tyagarajan, CEO of business-services provider Genpact. "There are so many ifs and buts [with every reform], there is so much fine print, execution takes longer than it should."

The Road Not Paved
A lot remains to be done. the government must simplify procedures and clarify confusing regulations on everything from paying taxes to acquiring land in order to spur investment. The lingering remnants of the License Raj have to finally become history. Consulting firm McKinsey figures that building a power plant in India takes five to six years — roughly twice as long as in China — in part because of regulatory hurdles. Until such roadblocks are removed, the nation's decrepit infrastructure — roads, ports and power systems — won't get the serious upgrade it requires. Fearing an outage that would cripple his operations, Genpact's Tyagarajan has to absorb the burdensome expense of maintaining three backup electric-generation systems. "India should be worried its competitiveness will change," he says. Without further reform, "the costs of doing business will keep going up."

India's politicians often paint reform as a necessary evil, forced upon them in desperate times, not the route to a brighter future. "We need to sell the advantages of economic development to society," says FICCI's Kanoria. "The government has not sold reform as part of a dream." No other major economy might be poised for faster growth over the next several decades. Unlike China's, rapidly aging because of its one-child policy, India's population is young and growing, giving it a demographic edge. In a 2011 report, Citigroup economists forecast that India, not China, will be the largest economy in the world by 2050. Indians could also become the planet's most important consumers, and thus a key driver of global growth. The Brookings Institution, in Washington, D.C., has projected that by 2030 India's middle class will spend more than China's or the U.S.'s. "We look like we are muddling along, but we get back into the groove," says Mahindra. If and when India fully does so, then it will finally achieve its promise.

IN SEARCH OF NEW INDIA
≪ 新生インドの模索 ≫

インドは世界の大国になった。しかし、より平等で公正な国家に成長する次の一歩を踏み出せるのだろうか。

私の家からさほど遠くない、アカシアの森とカシューの木立を通り抜けたところに、インド南部の郊外を横切って峡谷が横たわる。少年の頃、そこでよく遊んだものだった。谷は自然のままの姿を保ち、深くて、長い年月が地表に皺を刻み込み、土壌の酸化鉄で赤く染まっていたのを覚えている。

最近、その峡谷を訪れてみた。美しい姿はなかった。谷の入口には、投棄されたゴミが山のようになって広がっていた――ビニール袋、ゴムタイヤ、ビール缶、ミネラルウォーターのビンなどが、赤い地表に巻き散らかされていた。煙があたり一面に漂い、鼻を突くような悪臭で満ちていた。

そこで目にしたものは、現在のインドのありふれた風景だ。経済協力開発機構によると、インドの地方自治体のゴミ収集は、40％が実施されていない。地方にいくとさらにその数字はグンと高くなる。時々、インド全体が巨大なゴミ捨て場に化してしまったように感じることがある。このゴミ問題が、近代資本主義化の過程で経験するインドの問題を象徴していると、ますます思えてきた。新しい繁栄と消費ブームを反映してはいるが、多くは、そんな成長が要求する手ひどい代価を思い知らせてもいる。

1990年代前半に経済を自由化して以降、20年にわたって、市場経済の満足感と心地よい刺激をインドはたっぷりと味わってきた。その結果、多くの面で大いに鼓舞されもした。しかし、かつてマハトマ・ガンジーが『物質主義の悪魔』と称したものがもたらす災いの兆しは当初から現れていた。資本主義は新しい産業と世界水準のビジネスを創造し、何百万の人々を貧困から救い出した。しかし同時に、かつてなかったほどの腐敗と環境破壊をもたらし、経済改革によって置き去りにされた人々の間に貧困と無権利を生み出した。もしインドの経験から学ぶべきものがあるとすれば、発展には２つの顔、進歩と破壊、歓喜と抑圧があるということだ。

インドは開発の汚い面からほとんど目を背けてきた。過去20年間、ガムシャラな経済的手法でやってきた。儲けを翼賛し、世界的な名声を享受した。これは理解できることだろう。インドはずいぶん長い間苦しんできたのだから、隆盛の時を責めるのはケチな根性だろう。とはいえ、今インドは転換点だと感じているようだ。ますます、現在歩んでいる道に希望を見いだせなくなり、現在の発展モデルの限界を自覚し、必死になって新たな姿を模索している。

最近のピュー・リサーチ・センターの調べによると、インド人の中で楽観的に考えている人の数は急激に減少していることがわかる。インドが進んでいる方向に満足している人は、１年前の51％に比べてわずか38％になっている。活動家は汚職に怒り、市民は近隣の工業やインフラのプロジェクトに反対し、「開発」の毒杯だと拒絶している。そのような不穏は、インドが近年の安泰と自己確信を失いつつあることの示唆であり、インドがついに自問し始めたことを語っている。

インドはどんな国になりたいのだろうか。社会的、文化的、環境的結果など顧みずに、急速な発展の道をなお進み続けたいのだろうか。それとも成長と正義を両立できるのだろうか。

インドの理念そのものが危機にある――（どこか漠然としているとはいえ）その考え方は素晴らしく、困難に満ちた国家を一つにする接着剤だと学者や政治家がたびたび口にするものだ。初代首相ジャワハルラール・ネルーが唱えて後に伝えられた、非同盟主義、社会主義的共和国という独立後の思想は、過去20年間でほとんど潰え去ってしまった。最近の騒動は、多くの面で、インドの新たな国家像を創ろうとする試みだといえる。しっかりとまとめられた価値観、国家を決定づける方針、インド3.0だ。

インドがこの考え（インド3.0）を明確にできるかどうかは、過渡期の現在にあっては必ずしも明らかではない。バラバラの、しかも未熟な反対運動は、統一的な視野を欠き、霧散霧消してしまうかも知れない。それでも、インドの新しい国家像の探求は、インドだけではなく、世界の新興諸国にとっても、非常に大きな意味をもつ。そのような諸国家の多くはインドと同様に、新たな発展モデルを探し求めているからだ。欧米諸国ですら、資本主義は危機にあり、今までの確信が崩壊していると感じているので、インドの模索は新たな重要性を帯びてくる。

何年もの間、政治家たちはインド国民に、世界の牽引車としての正当な地位にまさに上り詰めようとしているのだ、と説いてきた。そのための有効な手段は、経済的な力を見せつけることだった。インドは事実上、その得意分野において欧米を打ち負かすといってもよかった。その勝負でインドに欠けている点が、今やあまりにも明白になってきた。インドが世界の指導者だと胸を張るためには、結局のところ全く違う到達点が必要かも知れない。勝負のルールを一新し、行き詰まっている世界中の国々にとって良き模範になるような、持続可能で、より公平な成長モデルを創造するのだ。

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< 理想はでっかく、行動は大胆に >
これこそが、今インドが自身の経済力を認識し、国民の生活を改善するためになすべきことだ。

アディ・ゴドレジはインドに関して楽観的だが、それには理由がある。ムンバイに本社を置くゴドレジグループの会長は、インドの経済的奇跡に非常な恩恵を受けてきた。12億のインド国民が豊かになれば、それだけゴドレジ製の冷蔵庫、家具、石鹸が売れていく。ゴドレジは昨年、10年間で売り上げを10倍にする、との目標を設定したが、今年に入った現時点で、このコングロマリット企業の収益は30％上昇している。「インドの長期的成長はほぼ間違いない、とほとんど絶対ともいえる確信を持っています」とゴドレジは言う。

誰もが彼のような意気込みを共有してはいない。「あまり強気にはなれません」とビジェイ・シェカール・シャルマは言う。彼は、ニューデリーに本社を置き、大手テレコム企業にモーバイル・インターネットサービスを提供するOne97の会長だ。「我々のビジネスはさらに発展していくでしょう」昨年初めに導入された、インド資産と取引した外国資本にかけられる遡及税は、投資を冷え込ませてしまった。「政策は成長の大きな障害になりました」とシャルマは言う。彼の顧客は信用貸付の利用が難しく、支払が何ヶ月も遅滞することがよくある。シャルマは会社を株式公開したいと考えているが、投資意欲がそがれてしまったので、先に伸ばさざるをえなかった。このような障害は自分の会社に限ったものではない、と言う。「誰もが抱えている問題です」

インドにとっては大きな問題だ。どこから見てもインドは、過去20年にわたって非常に大きな成長を成し遂げた国の１つだ。何億という人々が貧困から抜け出し、インド実業界の企業的才覚は開花し、数世紀ぶりにインドは世界経済に影響を与えうる力を手にした。同時に、インドは常に期待を裏切っているように思える。中産階級は増えているが、未だにインドはどこよりも世界の貧困層を多く抱えている。4億4,400万人の数は人口の3分の1にあたる。ゴドレイのような企業は国内外で卓越した業績を上げている一方で、官僚制度にがんじがらめにされて、更なる発展を阻害されている。ITサービス企業の最大手インフォシスや自動車メーカーのタタ・モーターズのような民間企業は世界ビジネスの戦略を書き換えつつあるが、公共部門にあっては、非効率で無駄が多く、汚職にまみれ、民間企業の経済活動を支えることができない。

ゴドレジやシャルマンは現在の新生インドを象徴している。インドの限りない未来を示す花開く富のインド、一方は、その可能性の実現がたびたび頓挫するのを露わにし、期待を裏切るインドだ。インドが真に世界最大の新興市場になるためには、この2つのインドが合体しなければならない。問題は「インドが今何をやっているかではなくて、インドに何をする能力があるか」だ、とインド商工会議者連合会(FICCI)会長ラジャ・ヴァルダン・カノリアは言う。「そこに乖離があるのです」

< ゆっくりと、しかも不安定に >
公平を期すために言っておくと、インドは短期間で大きなことを成し遂げたのだ。1991年には、当時の首相P.V.ナラシンハ・ラオと財務相であった経済学者のマンモハン・シンは、債務危機と闘わねばならなかった。二人はインドの入り組んだ規制網とライセンス・ラジとして知られる許認可制度を廃止し始めた。ランセンス・ラジの下では、強圧的な官僚の許可なしには、実業家は工場を開設できず、生産ラインを開始したり技術を輸出したりできなかった。改革は目覚ましい成果をあげた。その後1年でGDPは平均6.5％伸びた。シティバンクやヒュンダイなど海外からの投資は、拡大する消費者市場にドッと参入してきた。インドは、ゴールドマン・サックスがいうところの、来る数十年で世界的成長を推進すると思われる発展途上国、BRICsに堂々たる仲間入りを果たした。

それでも改革は十分に進んでいるわけではない。インド政府は、急成長のための確固たる基盤となる適切なインフラや教育を提供できなかった。ライセンス・ラジも完全に消滅したわけではなく、国内外の実業家はまだ威圧的な官僚制度によって妨害されている。より経済が方針化された(そして権威的な)お隣の中国と比べられると、たいていインドは見劣りしてしまう。昨年の中国への海外投資は1,240億ドルに上り、インドへは320億ドルだった。

インドの進歩が遅延し、停滞さえするのは、複雑な民主政治によるものであり、また自由化の更なる推進に強硬に反対する左派系諸政党がいるからだ。2011年に、現首相シンが属するインド国民会議が中心となって連合政権を組み、ウォールマートのような外国の大型スーパーにインド小売部門を開放しようとしたが、議会と市民から頑強な反対にあって撤回した。改革の気運は停止し、GDPの成長も停止した。10月には、国際通貨基金がインドの2012年成長予測を4.9％に下方修正した。その数字は、低迷する欧米諸国の経済からすれば羨望の的だろうが、インドにとっては、10年間で最低の成長率になるようだ。調査会社キャピタル・エコノミクス誌は8月の報告で、インドはかの破滅的なスタグフレーション(低成長下のハイパーインフレ)に苦しむのではないか、という懸念すら表明した。政治の機能停止を理由に、格付け会社スタンダード＆プァズは6月に警告を発し、インドはBRICsの中で最初に投資適格を失う国になるだろうと言った。インドが再起動を必要とすることは明らかだ。事実、それが11月にニューデリーで開催される世界経済フォーラムの議題になっている。ムンバイに本社を置く自動車メーカー、マヒンドラ＆マヒンドラの会長アナンド・マヒンドラは「改革が始まって以来、楽天家を自称する人たちすべてにとって、これほど厳しい1年はありませんでした」と言う。

< '91年の精神 >
インド3.0は可能だろうか。インドが抱える問題があまりに重く、シンは別の道を選択した。9月には、前回頓挫したインド小売部門の門戸開放を再び復活させ、不振のインド航空業界へ外国航空会社の出資を呼びかけた。1ヵ月も経たないうちに、インド保険会社への外国資本の投資制限を緩和した。閉塞的な許認可制度で縛られている重要なインフラ・産業プロジェクトを迅速化するために、政府は今、数人の閣僚からなる国家投資委員会を組織しようとしている、と言われている。財務省はまた、投資意欲を削ぐ遡及税制度を廃止する意図を示している。今回は、たとえ反対派が強硬に出ようとも、シンは妥協しなかった。抗議して連合政権から離脱する党が出ても、小売り制度改革を撤回しなかった。「やるべきだと信じたことを後退させはしません」と政府計画審議会副議長モンテク・シン・アルワリアは言う。

この姿勢は続くのだろうか。1991年以降、民主政治が試練に立たされるたびに改革は進退を繰り返してきたのだが、2014年には選挙が予定されていることから、またもや党派的な対立が再び急速に経済改革を潰しかねない。「何でも党利党略に利用しようとするのです」とゴドレジは言う。「現下の米国で起きている状況によく似ています。米国では、政治家たちが政治的立場の違いを、経済問題よりも優先しています」そして決定が下されたとしても、抵抗する官僚が改革を十分効果的に実施しようとしない。「公約だけで終わることがあまりに多いのです」とビジネス支援会社ジェンパクト社CEOであるN.K.タヤガラジャンは言う。「(すべての改革に関して)あまりに多くの弁解があり、あまりに多くの例外規定が設けられ、実行には本来要すべき時間より長くかかってしまうのです」

< 前途多難 >
なすべきことはまだまだ多くある。政府は、様々な手続きを簡素化し、投資を活発にするために税制度や土地取得の規制などをすべて明快にしなければならない。未だに残っているライセンス・ラジは、最終的に過去のものにしなければならない。インドで発電所を建設するには5～6年かかるのは(中国のおよそ2倍の時間だ)、一つには規制が障害になっているからだ、とコンサルティング会社マッキンゼーは考える。そのような障害を取り除くまで、道路、港、発電システムなど老朽化したインフラに関して、インドが必要とする重要な近代化は達成できないだろう。ゲンパクト社のタヤガラジャンは、停電すれば操業停止してしまうことを怖れて、3つの補助発電装置を維持する経費を負担しなければならない。「インドは何時までもその競争力が続くわけではないことを心配すべきです」と彼は言う。もっと改革を推進しなければ、「事業の必要経費は上昇するばかりです」

インドの政治家は、改革は必要悪であり、非常時にはやむを得ないもので、明るい未来を作るためのものではない、と説いてきた。「経済発展で得られる恩恵を、社会に対して啓蒙する必要があります」とFICCIのカノリアは言う。「政府は、夢を実現するためには改革が必要だと説得してきませんでした」この先何十年も、これほど大きな急成長を成し遂げられる時は来ないかも知れない。一人っ子政策のせいで急速に高齢化する中国と違って、インドの人口は若く、成長期にあることから、人口動態的優位性がある。2011年報告で、シティーグループのエコノミストは、インドは（中国ではないのだ）、2050年までに世界最大の経済力を有するようになるだろう、と予測している。同時に、インド国民は世界で最も重要な消費者になり、それ故に、世界的成長の牽引車になり得る。ワシントンDCにあるブルックリン研究所は、2030年にはインド中産階層は、中国や米国の中産階層よりも大きな消費者になる、とみている。「インドは混乱しているように見えるでしょうが、好況期に戻ります」とマヒンドラは言う。もし好況期に完全に復活すれば、そしてその時には、インドは最終的に夢を実現するだろう。

Monday, Oct. 29, 2012
Million Dollar Question
By Bobby Ghosh / Bangalore

For years I have impressed Indian friends by telling them I was in the office of Infosys' founders one morning in 1991, when a phone call from the U.S. told them they had won their first $1 million contract, to build an inventory-management program for Reebok. In the context of the Indian IT industry, the experience is analogous to being in the room with Steve Jobs and Steve Wozniak when they sold their first Macintosh. The two Infosys founders I was visiting that morning included me in their celebration: N.R. Narayana Murthy, Nandan Nilekani and I toasted each other with cups of sweet, milky tea.

If I get props for that story, it's because, among Indians, Bangalore-based Infosys has a cachet not unlike that of Apple in the U.S.: Infosys is cool. The story of its founding in 1981 — by seven friends with $250 between them — was part of industry lore a decade later, at the time of that phone call. Infosys' revenue was just $5 million, but it was one of the standout performers in the Indian IT sector, then in its infancy. It was a new type of company for the country, not family-owned and -operated but created by executive entrepreneurs.

As the company's revenue has grown (it now exceeds $7 billion), so too has its reputation for good governance, social responsibility and people management. It is routinely ranked among India's most admired companies — and its greenest and most conscientious corporate citizens. In a country with few international business successes, Infosys is as much a symbol of the newly emerging India as it is its barometer.

India's economy is at a point where growth has slowed, and the next leap forward requires bold new strategies. Infosys finds itself in a similar predicament. For the first time in years, the company has had to revise downward its growth estimate: in July the company said sales would expand 5% in fiscal 2012 — 13, instead of the 9% it had previously predicted. When it reported disappointing operating margins for the quarter ending on Sept. 30, its share price slumped by 8.8%. "It's a challenging time," says S.D. Shibulal, who was on the other end of that famous phone call from the U.S. and who now runs the company. Infosys is hardly alone. Long the pacesetter for the Indian economy, the IT industry is struggling to keep up with its success over the past 20 years. The country's tech companies are collectively projected to expand 11% to 14% this year, half the rate of growth in the go-go years of the past decade.

On the surface, all Indian IT companies face the same set of problems. Their biggest market, the U.S., has slowed down, and their presence in places like Asia and Europe is too small to compensate. But there are also more-fundamental challenges at play. India's traditional advantage in technology services — its vast annual supply of English-speaking engineers willing to work for a fraction of what their Western counterparts are paid — is being eroded by a decline in the quality of education, higher salary expectations and stiffer competition from countries like the Philippines, Malaysia and Indonesia, where tech salaries are even lower. If the trend continues, it will imperil the business model that underpins India's IT sector.

Infosys believes it knows a way out.

SMARTER, NOT HARDER
for over a decade, foreigners seeking a glimpse into India's mighty IT machine made a pilgrimage to the Infosys campus a three-hour drive southwest of its Bangalore headquarters, where tens of thousands of young software engineers have been trained for world domination. When at full capacity, the campus can accommodate nearly 15,000 students, the majority of whom are put through six months of training. Most of them end up at the offices of Infosys' clients around the world, maintaining or improving existing IT systems.

Infosys spent over $450 million on this campus (a second, smaller one is in the western city of Pune), and the investment has paid off handsomely. The company's business model has depended on being able to produce huge numbers of skilled engineers, and its workforce is currently in excess of 150,000 employees. (Microsoft has fewer than 95,000.)

Last year, however, the company unveiled a business plan designed to enhance revenue by means other than simply training more and more engineers. The scheme was dubbed Infosys 3.0. In Shibulal's conception, 1.0 was the company in its start-up phase, and 2.0 the period of rapid global expansion in the late 1990s. The most ambitious element of the plan calls for the development of software products and platforms that can be customized for individual clients. So rather than have hundreds of engineers working separately on one-off software solutions for two banking clients, Infosys will develop an original software product both banks can buy. Each can then have smaller numbers of engineers customize the product to their unique needs. Rather than pay a one-time fee or an annual maintenance contract, clients will pay a subscription for the product and updates.

The plan, says Ashok Vemuri, who heads Infosys' U.S. operations, is the logical evolution from the manpower-intensive business model. "This way, we make the most of our intellectual capital and are not dependent mostly on human capital." Products and platforms would allow the company to capitalize repeatedly on each idea it develops and to differentiate itself from the legions of other companies (including its Indian rivals) that offer old-fashioned elbow grease. And, says Sanjay Purohit, who heads the new-products division, "the beauty of it is that if the client is more comfortable with 1.0 or 2.0 services, we still have the campus."

Infosys has already developed new products for sectors like banking and finance, energy, retail and manufacturing. Since the 3.0 plan was announced, the company says it has notched up 40 customers, with sales worth $350 million. That's still only a fraction of revenue, but Purohit says in five to seven years, he hopes products and platforms will make up a third of all sales.

TO BOLDLY GO ...
industry analysts have responded to infosys 3.0 with some caution. After all, Indian IT companies have a poor record in software development. They are adept at working with businesswide platforms and customizing them for clients, but no Indian company has developed a product that has sold in large numbers. (This extends to retail software: there is no Indian equivalent of Microsoft's Windows or a globally popular Indian-made video game.) Infosys 3.0 may be entirely logical, but its execution is not guaranteed. "Infosys can develop some compelling platforms," says Bhavan Suri, an analyst who studies the company for William Blair & Co., a Chicago-based financial-services firm. "The bigger question is, Can they successfully sell these types of products?"

Shibulal acknowledges that getting clients to see Infosys as a maker of products won't be easy. But he says the company has overcome deeper skepticism: "In the 1980s, I used to go into meetings with potential clients in the U.S. with a map. I would point to India and say, 'This is where I'm from, I speak English, and I can solve your IT problem.'" That the Indian IT industry no longer has that hurdle is in no small part attributable to Infosys' success.

Can India pull off a 3.0 transformation too? Shibulal diplomatically evades the question. But it is instructive that change at Infosys has come from the top. Shibulal is the fourth of the seven founders to take the reins, and very likely he will be the last. When he moves on — the company requires its CEOs to retire at 60, and he will hit that mark in 2015 — Infosys will pass into the hands of a manager who wasn't present at its birth.

The first two CEOs have gone on to flourishing post-Infosys careers: Murthy is a much admired philanthropist and sought-after management guru, and Nilekani leads the Indian government's giant program to issue every citizen a smart ID card. Shibulal says he hasn't decided what he'll do next but feels the passing of the torch to professional managers will be good for Infosys. "It will be a chance for another refresh," he says. If that management change can consolidate a successful transition to Infosys 3.0, then the company will retain its status as a pioneer. India is in as much need of that as ever.

Million Dollar Question
≪ クイズ＄ミリオネア ≫
インド人の友人に何年もこの話をして感銘を与えてきた。1991年のある朝、インフォシス創立者のオフィスに私はいた。電話が鳴り、その電話は米国からで、インフォシスにとっては初めての百万ドルという契約、リーブックの在庫管理プログラムを製作してほしいというものだった。インドのIT産業を考えれば、この経験はまるで、スティーブ・ジョブとスティーブ・ウォズニアックが最初のマッキントッシュを売った時、その場に居合わせたようなものだ。その朝、私が訪問していた二人のインフォシス創立者は大喜びで祝い、私も参加した。N.R.ナラヤナ・ムルティとナンダン・ニレカニ、そして私は、甘ったるいミルクティーで祝杯をあげたのだった。

この話に真実味があるのは、バンガロールに本社を置くインフォシスが、インド人の間では、米国のアップル社と同じほどの威信を持つからだ。インフォシスはクールだ。1981年の設立にまつわる話は、その電話を受けた時だが――資金は7人の友人が出し合った250ドル――それから10年経っても産業界で語り草になっていた。インフォシスの売り上げはたった500万ドルだったが、IT産業が生まれたばかりの当時としては突出した業績だった。インドでは新しいタイプの会社で、家内企業ではなく、正式に役員を置いた企業だった。

会社の売り上げが伸びるにつれて(今や70億ドルを超える)、良好な企業統治や社会責任、そして人的管理においても評価を得てきた。インドの最も優れた企業として毎年名を連ね、そのエコロジー的で良心的な企業体質も評判を上げてきた。国際企業としての成功がまだ希少な国で、インフォシスは新興インドの象徴であり、そのバロメーターでもある。

インド経済は鈍化傾向にあり、次の飛躍に向っては大胆で新たな戦略が必要となる。インフォシスも自社の将来について同様の見方をしている。何年かぶりに、インフォシスは成長予測を下方修正しなければならなかった。7月に2012～13年の販売予測を5％の伸びと発表したが、最初の成長予測は9％だった。9月末四半期決算期に報告された営業利益率は落胆するものであり、株価は8.8％下落した。「難しい時です」と、かの有名な米国からの電話を受けた人物であり、現在会社を運営しているS.D.シブラルは言う。苦悩するのはインフォシスだけではない。長年インド経済のペースメーカーであったIT産業は、過去20年にわたる成功を何とか維持しようと四苦八苦している。インドのハイテク企業は、全体で今年11％の成長率を予測されているが、その数字は過去10年間の急成長期の半分にあたる。

一見すると、インドIT企業全体が同じ問題に直面しているようだ。最大市場である米国では売り上げが鈍化し、アジアやヨーロッパのような地域での展開は、規模が小さくて埋め合わせできない。しかし同時に、ビジネスにおけるもっと基本的な困難がある。欧米の競争相手よりもはるかに安い給料で喜んで働く、英語が堪能なエンジニアを通年的に供給するような、ハイテク産業でインドが維持してきた従来の優位性は、教育の質的低下、より高い賃金要求、フィリピン、マレーシア、インドネシアのような、ハイテク企業の賃金がより安価な国々との厳しい競争にさらされて低下している。もしこの傾向が続くなら、インドのIT部門を支えてきたビジネス・モデルは衰退していくだろう。

インフォシスは解決策があると信じている。

< アクセクせずに、賢く稼ぐ >
10年にわたって、インドの強力なIT産業の秘密を探ろうとする外国企業が、バンガロールの本社から車で3時間のインフォシス・キャンパス詣をしてきた。そこでは何万という若手のソフトウェア・エンジニアが世界制覇のために訓練されているのだ。最大15,000人の学生を収容できるキャンパスでは、多くが6ヵ月の訓練を経る。そのほとんどが、世界中にいるインフォシスの顧客企業に赴くことになり、既存のITシステムの維持あるいは改善のために働く。

このキャンパスのためにインフォシスは4億5千万ドルを費やしているが(小さい第二キャンパスは西部のプネ市にある)、その投資は十分に元をとっている。インフォシスのビジネス・モデルは、多くの優れたエンジニアを生み出すことにかかっていて、現在の従業員数は15万人を超えている(マイクロソフト社は9万5千人以下)。

しかしながら昨年公表されたビジネス・プランによれば、単により多くのエンジニアを訓練するだけではなく、他の方法で収入を拡大するために考案されていることがわかる。そのプランはインフォシス3.0と命名されている。シブラルの定義によれば、1.0は企業設立の段階、2.0は1990年代の世界的規模への急展開の段階だ。3.0の最も野心的な部分は、個人の顧客のニーズに応えてカスタマイズできるソフトウェア製品やコンピューターシステムを求めている点だ。2つの銀行顧客のためのオーダーメイド技術に個別対応するエンジニアを何百人と雇用するのではなく、両方の銀行が購入できるオリジナル・ソフトウェア製品を開発しようとしている。それぞれの顧客は自社特有のニーズを満たすために、より少ないエンジニアに製品をカスタマイズさせることができる。毎回料金を支払ったり、メンテナンスの年間契約を交わしたりするのではなく、購入製品とそのメンテナンスのための会員費を支払うのだ。

インフォシスの米国支店を率いるアショック・ヴェムリは、3.0プランは人材集約型から論理的進化を遂げたものだと言う。「この方法は、知的資本から最大の利益を生み出し、ほとんど人的資本に依拠しないのです」製品とコンピューターシステムによって、自社開発の個々のアイデアを繰り返し再利用できるようになり、旧態依然の厳しい労働を提供する同じ分野の他企業(インド国内の競争相手も含む)から差別化できるようになるだろう。「3.0の利点は、顧客が1.0や2.0の方を好むなら、我々にはそれに対応できるキャンパスがあることです」と製品開発部門を率いるサンジャイ・プロヒットは言う。

すでにインフォシスは、銀行、金融、電力、小売り、製造などの部門のための新しい製品を開発している。3.0プランが発表されて以降、40の顧客を獲得し、それは3億5千万ドルの販売価値に相当する、とインフォシスは言う。それでもこの数字は収入の一部に過ぎず、5年から7年の間に、製品とコンピューターシステムが総売り上げの3分の1になってほしい、とプロヒットは言う。

< 大胆な展開のために >
IT産業アナリストはインフォシス3.0に警戒を表明している。何といっても、インドのIT企業はソフトウェア開発分野であまりいい結果を出していない。インドIT企業はビジネス系コンピューターシステムや顧客に応じたカスタマイズは得意だが、大量販売できる製品を開発したインド企業はない(この点は市販ソフトウェアにも言える。マイクロソフト・ウィンドウズや世界的人気を誇るインド製ビデオゲームに匹敵するインド製品はない)。インド3.0は論理的には正しいと言えるかも知れないが、実現は保証の限りではない「インフォシスは素晴らしいコンピューターシステムを開発できます」とシカゴに本社を置く金融サービス会社ウィリアム・ブレア&カンパニーでインフォシスの研究をしているアナリスト、バーヴァン・スリは言う。「さらに重要な問題は、これらの製品を上手く売りさばくことができるか、ということです」

インフォシスを製品メーカーだと認める顧客を獲得することは容易ではないだろうことは、シブラルも承知している。しかし彼は言う。インフォシスはもっと深い懐疑を払拭してきた。「1980年代には、米国の見込み客の会議に地図を携えていったものです、インドを指さして言うのです。『私はここから来ました。英語を話せますし、貴社のIT関連の障害を解決してみせます』と」今やインドIT産業にはそのような困難はないのだが、それはインフォシスの成功に負うところが大きいのだ。

インドは3.0への移行をも、上手くやり遂げることができるだろうか。シブラルはやんわりと質問をはぐらかす。しかし、インフォシスにおける変化が上部から来ていることは示唆的だ。シブラルは7人の創設者がトップの座に就く4番手にいるが、おそらくその可能性は少ない。彼が勤め続けて、2015年にはトップ就任のチャンスがやって来たとしても、インフォシスはCEOに60歳定年制を敷いているので、会社設立当時には在籍していなかった管理者にインフォシスはその任を託すだろう。

最初の2人のCEOは、インフォシス退職後に華やかなキャリアを築いた。ムルティは非常に尊敬されるフィランソロピストで、人気絶頂のマネジメントの第一人者だし、ニレカニは全市民にスマートIDを発行する政府の大プログラムを指揮している。退職後に何をするかはまだ決めていない、とシブラルは言うが、専門的な管理者にインフォシスを任せることが会社のためだ、と感じている。「そうすれば会社再生の好機になるでしょう」と彼は言う。そのようなマネジメントの変化が、3.0への成功的移行を強固にできるとしたら、インフォシスは先駆者としての地位を維持することだろう。インドは依然としてそのような立場を必要としている。