2014年7月TIMEを読む会

The Patriot: Shinzo Abe Speaks to TIME

On an April morning at Yasukuni Shrine in Tokyo, cherry-blossom petals fall like confetti around the Shinto worshippers who have come to offer their prayers. Pilgrims approach the austere shrine, clap twice and bow their heads. They are honoring the memory of 2.5 million Japanese war dead, whose souls are enshrined at Yasukuni and are considered divine. Nearby, on the shrine’s grounds, a military-history museum presents a less peaceful scene. Amid the maps and swords and glass cases containing soldiers’ letters home are exhibits that glorify Japan’s imperial march across Asia, justify the bombing of Pearl Harbor as a necessary response to U.S. intransigence and airbrush atrocities committed by Japanese soldiers. The Nanjing Massacre, in which Japanese troops killed, raped and rampaged across the former Chinese capital, is described as an “incident.”

On Dec. 26, 2013, Japan’s Prime Minister Shinzo Abe, dressed in a somber morning suit, walked behind a Shinto priest and paid his respects at Yasukuni. Japan’s last six leaders pointedly stayed away, mindful that conferring official recognition on a shrine that honors top war criminals among the deceased would anger Asian nations where those crimes were committed. But Abe had said that not visiting Yasukuni was the great regret of his first term in office from 2006 to ’07. Predictably, his visit drew furious condemnation from China and South Korea, two nations that suffered most under Japan’s expansionism. Even the U.S., Japan’s staunch ally and security guarantor, expressed its disappointment.

But Abe was playing to a different audience, sending a message not about love of war but about love of country. If his critics see it as a crude bit of nationalist provocation, so be it. “I paid a visit to Yasukuni Shrine to pray for the souls of those who had fought for the country and made ultimate sacrifices,” he told Time in an interview. “I have made a pledge never to wage war again, that we must build a world that is free from the sufferings of the devastation of war.”

Japan’s transformation from an imperial aggressor to the world’s second largest economy and champion of peaceful ideals was one of the most redemptive tales of the 20th century. But nearly 70 years since the end of World War II, the pistons have stalled. In 2011 the Japanese economy lost its No. 2 status to China. Beijing is flexing its muscles, aggressively pursuing territorial disputes with Japan and other neighbors. Meanwhile, Japan’s population is both aging and shrinking. For all its high-tech wizardry, the country feels sapped of the motivating power that propelled its rise. The 2011 triple shock of earthquake, tsunami and nuclear crisis, which claimed nearly 16,000 lives, only underscored this sense of national drift.

As Japan searches for its soul, Abe–grandson of a wartime minister once arrested by the Allied powers, collector of revisionist friends and Japan’s first Prime Minister born in the postwar period–has positioned himself as a national savior. Powered with a rare electoral mandate, Abe, 59, has vowed to halt Japan’s slow march toward international irrelevance. Two decades of economic deflation and the lingering weight of wartime loss, in the view of Abe and his allies, have forced the country into a submissive crouch. It was time for some backbone. The 2012 campaign slogan of Abe’s Liberal Democratic Party (LDP) was “Restore Japan.” Even his controversial economic-reform package, dubbed Abenomics, is a projection of the PM’s vision to return Japan to greatness. “I am a patriot,” Abe says, explaining one of his personal motivators. “When I came to office, in terms of diplomacy and national security as well as the economy, Japan was in a very severe situation.”

Whether Abe is a galvanizing change agent or a nationalist legatee who is driving his country back to the future, there is no doubt that he is Japan’s–and possibly the continent’s–most consequential politician in some time, having halted the revolving door that has seen six Prime Ministers come and go in as many years. With the LDP having secured a pair of electoral victories over the past two years, Abe is likely to rule until at least 2016.

This gives him latitude to tackle a long to-do list: rejuvenate the economy by ramming through structural reform, encouraging innovation and bringing more women into the labor force; revise the postwar constitution, which was written by the occupying Americans, to allow for a more conventional military; and most of all, play cheerleader to a nation in need of a jolt of banzai self-esteem. “Abe is of the view that Japan needs to stop getting kicked around,” says Michael J. Green, Asia and Japan chair at the Center for Strategic and International Studies in Washington, who, from his days as senior director for Asia on President George W. Bush’s National Security Council, knows Abe well. “He thinks about history and world affairs, strategy–he loves that stuff. He wants to be a strategic realpolitik player.”

Abe’s success depends, first and foremost, on his ability to revitalize the economy. So far, the first two phases of Abenomics–fiscal stimulus and monetary easing–have coincided with an uptick in growth and stock-market sentiment. Last September, in a speech at the New York Stock Exchange, Abe even sold his namesake plan as a blueprint for global revival. But the third arrow of Abenomics will be the trickiest to fire: structural reform aimed at dismantling business inefficiencies that hamper Japan’s global competitiveness. Already, growth is tapering, and a sales-tax hike unveiled this month could dampen consumer spending.

Without an economic resurgence, Abe will have a hard time achieving his greater goal of refashioning Japan as a modern nation-state–a democratic force that can be a counterweight to an authoritarian China. Japan is now a society where even the young have downsized their dreams. “People have lost confidence,” says Nobuo Kishi, Japan’s Vice Foreign Minister and Abe’s younger brother, who believes the Prime Minister wants to encourage “amity, love for the homeland and patriotic spirit. I think these form the basis for Japan restoring its confidence.”

It is into this complicated landscape that President Barack Obama is due to arrive in late April–a long-delayed trip after plans last year were foiled by the U.S. government shutdown. Obama will spend two nights in Japan, then stop in South Korea, Malaysia and the Philippines. (Notably, he is skipping China.) “There’s general excitement in the U.S. about a Japanese leader who looks like he wants to step up to challenges and is able to do it with popularity behind him,” says Vikram Singh, vice president for national security and international policy at the Center for American Progress in Washington. But reservations quickly follow. “[Japan] should be proud of its postwar way of being but should be honest about its wartime history,” says Singh. “And failing to do that is one of the great shortcomings of modern Japanese politics.”

The Rising Son
Japan may pride itself on being Asia’s oldest democracy, but its networks of power are rooted in families. Few Prime Ministers have taken office without a famous forefather before him. Abe is the son of a Foreign Minister and grandson of a Prime Minister. He says the commitment of his father Shintaro Abe to securing a peace treaty with the then Soviet Union, even as he was dying of cancer, impressed upon him the importance–and the sacrifices–of public service: “I learned … that you may have to risk your own life to make such a historical accomplishment.” His paternal grandfather Kan Abe was a rare critic of the militarist impulses of wartime leader Hideki Tojo and opposed embarking on war with the U.S.

But it is Abe’s maternal grandfather who looms largest in Japanese history. Nobusuke Kishi served in the wartime Cabinet as the head of the Ministry of Munitions and directed industrialization efforts in Manchuria, the northeastern Chinese region that Tokyo turned into a puppet regime. Manchuria was ground zero for some of imperial Japan’s worst crimes, from armies of forced labor to biochemical experiments on civilians. After Japan’s defeat, the Allied powers locked Kishi up for three years, but he was never charged with war crimes. A decade later, he emerged as a pro-Western Prime Minister who cemented the Japan-U.S. Security Treaty. His rehabilitation, like that of many wartime political figures, was sanctioned by the Americans, who occupied Japan for seven years.

Despite his lineage, Abe is, in some ways, an unlikely figure to rebuild the nation. In 1982, after working briefly for a steel company, he joined his father, then Foreign Minister, as a secretary. He soon found his political voice–a hawkish tone born of a Thatcher-Reagan-style conviction in the clarity of conservative principles. The LDP was a big ideological tent, which has helped it rule Japan for all but a handful of the postwar years by shape-shifting to the electorate’s mood. But Abe made his name on the right of the party spectrum, signing on to causes that downplayed or denied Japanese wartime atrocities.

In his earlier term, Abe was Japan’s youngest Prime Minister. The voters were concerned about the economy, but Abe frittered away political capital on nationalist causes, like educational reform that would increase flag-waving in schools. A year into his tenure, he resigned, blaming his retreat on a rare intestinal ailment. In the intervening years, the LDP–and Japan as a whole–has edged closer to Abe’s political moorings. One trigger was domestic, the incompetence of the vaguely left-leaning Democratic Party of Japan (DPJ), whose three years in power were consumed by economic dithering and political infighting. In December 2012 elections, the LDP crushed the DPJ by riding the protest vote and later pushed Abenomics as a path forward. “We were frozen in a deflationary mind-set,” says Abe’s economic adviser Etsuro Honda, who thinks Japan’s economy had reached a make-or-break moment. “The Prime Minister proposed a totally unprecedented trial … that cannot be allowed to fail.”

The China Card
The other catalyst of Japan’s rightward shift was external: the rise of China, now ruled by its own nationalist leader, President Xi Jinping. In 2012, Japan, under the DPJ, nationalized some uninhabited islands in the East China Sea that Tokyo administers but to which Beijing lays claim. Since then, Chinese military maneuvers in contested waters have increased, and in 2013, Japanese jet sorties climbed to their highest numbers since the Cold War. Last year China declared the skies above the islands as part of an East China Sea Air Defense Identification Zone and demanded that flights crossing the airspace notify Chinese authorities. The U.S., among other nations, has ignored this request and has criticized China for changing the status quo in such a volatile part of the world.

In 2007, when Abe left office, 67% of Japanese expressed negative views toward China, according to the Pew Research Center’s Global Attitudes Project. By 2013, that number had risen to 93%. Against China’s double-digit military-budget hikes, Abe’s calls to strengthen Japan’s armed forces didn’t sound so silly. Last year Japan’s defense budget saw its first–albeit modest–increase in more than a decade; 2014 has brought more money.

Meanwhile, Sino-Japanese relations remain in a deep freeze, although that doesn’t prevent China from serving as Japan’s largest trading partner, with more than $330 billion in bilateral trade in 2012. Abe has never had a summit with Xi, meaning that the leaders of the world’s second and third largest economies aren’t talking to each other. Proposals by Japan to set up a hotline between the two nations over the contested islands have been rebuffed by China, which says Japan must first admit to the existence of a territorial dispute–something Tokyo refuses to do. Although the U.S. takes no position on who rightfully owns the islands, called the Senkaku by the Japanese and the Diaoyu by the Chinese, Washington has said its security treaty with Japan covers the bits of uninhabited rock. “We have told the Chinese that risk reduction is not a concession to Japan,” says a senior U.S. Administration official, who acknowledges that unintended clashes in the East China Sea could spark a larger conflict.

Given how quickly the Japanese electorate gets disenchanted with its leaders, Abe’s popularity has proved remarkably buoyant. But support for his most hawkish goals is not assured. One of his pet projects is revising the postwar peace constitution, which was forced on the Japanese by the Americans and precludes Japan from possessing a normal military. (It does have well-funded armed forces, limited to defensive actions.) “I say we should change our constitution now,” Abe says, noting that Japan is a rare democracy to never have amended its constitution. Yet, for all their worries about China, most Japanese do not support measures for a more active military, polls show. Even LDP elders have expressed reservations about Abe’s push for what’s called collective self-defense, in which Japan could defend allies like the U.S. from foes like North Korea. “[Abe is] implementing his rather right-wing policy in national security and diplomacy,” says former LDP secretary general Makoto Koga. “It makes people feel concerned.”

Such criticism helps explain why Abe has backtracked on a couple of nationalist issues that played well with the LDP’s base. While campaigning in 2012, he called for a revision of the 1993 Kono Statement, the admission by a former Japanese Chief Cabinet Secretary that Japan’s military forced Asian “comfort women” into sexual slavery. In late February the Abe government announced it was re-examining the way in which the Kono Statement was formulated. Abe says that during his first term, “a Cabinet decision was made stating that there was no information that shows people were forcibly recruited.” Public opinion, though, didn’t clearly support such a move. Last month the Abe administration announced it would be leaving the statement alone.

Divine Mandate
According to Japan’s foundational myth, the Emperor Jimmu, a direct descendant of the sun goddess Amaterasu, founded the Japanese imperial house more than 2,600 years ago. Since then, an unbroken line of male heirs has tied Japan’s royal family to the divine. Shinto, in its latter state-linked form, deifies this imperial cosmology. The faith’s role in providing spiritual justification for wartime Japan–kamikaze suicide pilots dying in the name of the Emperor–tainted the state religious doctrine. In 1946, after Japan’s defeat in the war, Emperor Hirohito issued an imperial rescript that renounced “the false conception” that he was an incarnation of a god. The Americans stripped Shinto of its status as the national religion.

When Abe talks of restoring Japan, he often means economic rejuvenation. But one little-covered development of the Abe era is the renaissance of Shinto in Japanese politics. Abe is the secretary general of a parliamentary Shinto alliance, which has increased its membership from 152 parliamentarians before the LDP took power in December 2012 to 268 today. Sixteen of 19 Cabinet ministers are members; in the DPJ’s government, there were none. “Prime Minister Abe advocates breaking from the postwar regime and restoring Japan, and we share the same thoughts,” says Yutaka Yuzawa, the administrative director of a Shinto political association, whose father was once the lead priest at the controversial Yasukuni Shrine. Last fall, Abe became the first sitting PM in more than eight decades to participate in one of Shinto’s holiest festivals, in which the Emperor’s ancestors, all the way up to sun deity Amaterasu, are honored. In a major speech this year, Abe used Shinto vocabulary to glorify his homeland.

There’s nothing wrong with celebrating a homegrown faith that worships nature alongside ancient ancestors. But some politicians pushing for a Shinto resurgence also equivocate on Japan’s responsibility for the war. It’s instructive that Hirohito stopped visiting Yasukuni in 1978, after the enshrinement of top war criminals, presumably as a protest against the shrine’s hijacking by conservative elements. Japan’s ambivalent attitude toward its wartime past is often contrasted with that of Germany, which has vocally apologized for the Holocaust and supported the construction of genocide memorials. China, for one, says Japan hasn’t adequately repented for World War II. Abe disagrees. “In the previous war, Japan has given tremendous damage and suffering to the people of many countries, particularly those of Asia,” he says. “Previous Prime Ministers have expressed their feelings of remorse and apology. In my first administration, I also did so.”

But critics point out that Abe has fraternized with deniers of history. Last year he co-wrote a book with Naoki Hyakuta, a best-selling author who believes both the Nanjing Massacre and the military’s enslavement of “comfort women” are fictitious. “Japanese feel embarrassed about our country, our national flag, our national anthem,” says Hyakuta, whose novel about a conflicted kamikaze pilot sold 4 million copies and spawned a popular film late last year. “Mr. Abe is trying to restore basic things, such as national pride.”

Just how far does Abe want to go? “I’m extremely worried,” says Koga. “I want to ask Mr. Abe, You say, ‘Break from the postwar regime.’ Do you want to say … that Japan’s peace diplomacy was a mistake and that you want to make Japan into a modern and masculine country as in the prewar era?” Political scientist Koichi Nakano, who teaches at Tokyo’s Sophia University, puts Abe’s politics in a regional context: “The hard-liners in East Asia, they need each other,” he says, speaking of Abe, Xi (son of a revolutionary leader), North Korea’s Kim Jong Un (scion of the Kim political dynasty) and South Korea’s Park Geun-hye (daughter of a former strongman). “Their dominance of domestic politics depends on foreign enemies. This is a dangerous game playing across the region.”

Indeed, Abe’s popularity at home may depend on proving that his spine is stiff enough to stand up to the likes of China. After so many years of rudderless leadership, Japan has a Prime Minister whose pronouncements are closely watched by the world. The question is whether Abe’s active sense of patriotism–not to mention his evasions of wartime history–limns Japanese sentiments. The bravest leaders, of course, can guide their people, not just submit to their wishes. “I get criticized from time to time,” says Abe, “as I try to exercise what I believe to be right.” Penitent bows just aren’t the style of Japan’s chief patriot.

The Patriot
≪愛国者・安倍≫
4月のある朝、東京にある靖国神社では桜の花びらが紙吹雪のように参拝者の上に舞っている。厳粛な神社に近づいた参拝者は二拍手一礼する。その霊が靖国神社に納められ、英霊として祭られている250万人の戦死者の冥福を祈っているのだ。境内には軍事博物館があるが、あまり平和な雰囲気はない。地図や刀、そして兵士が家族に宛てた手紙が収められたガラスケースに混じって、アジア全域への帝国主義日本の侵略を讃え、真珠湾攻撃を米国の強引な対日姿勢に対する反撃として正当化し、日本兵がおこなった大虐殺を清算しようとする展示物が存在している。中国旧首都全域で日本軍が虐殺し、レイプし、荒らしまわった南京大虐殺を「偶発的事件」として描いている。

2013年12月26日、日本の首相安倍信三は、堅苦しい礼服に身を包み、神社の神主の後ろを進み、靖国参拝をおこなった。日本の過去6人の首相は、戦死者に混じってA級戦犯を奉っている神社に公式参拝すれば、日本軍による戦争犯罪に苦しんだアジア諸国の怒りを買うことを怖れて、参拝を明らかに避けてきた。しかし安倍は、靖国に参拝しなかったことは、2006年から2007年にかけての第一次安倍内閣における痛恨の極みだ、と言った。予想通り、阿倍の参拝は、日本の侵略で最も被害を受けた中国や韓国の猛烈な非難を呼び起こした。日本の忠実な同盟国であり、安全保障の後ろ盾である米国でさえ失望を表明した。

しかし安倍はまた違った相手に向って行動しているのであって、好戦的メッセージではなく、愛国的メッセージを送っている。もし阿倍の批判者が公式参拝を愛国主義的挑発のあからさまな表明だと見るならば、それもしかたがない。「私が靖国に参拝するのは、国のために戦い、究極の犠牲を払った人たちの御霊に祈るためだ」とタイム誌のインタヴューで語った。「二度と戦争は起こさない、戦争の惨禍のない世界を築く、と誓ったのです」

帝国主義的侵略者としての日本から世界第二位の経済大国へと、そして平和的理想で世界をリードする日本へと変身を遂げたことは、20世紀最大の贖罪物語といえる。しかし第二次世界大戦終結から70年が過ぎ、日本のピストンは萎えてきた。2011年には、日本経済は世界第二位の地位を中国に譲った。中国政府は国力を誇示し、日本や近隣諸国との領土争いを強引に進めている。一方、日本の人口は高齢化し減少している。優れたハイテク技術を持ちながらも経済を押し上げる気力が失せているようだ。2011年に起きた地震、津波、原発事故の三重苦は、16,000人近い命を奪い、このような方向が見えない喪失感をただ際立たせた。

日本が精神的支柱を求めている時、かつて連合軍に逮捕された戦時の首相の孫にあたり、改憲論者を周囲に寄せ集め、戦後生まれの首相第一号たる安倍は、自分を国家の救世主に位置づけてきた。有権者の圧倒的支持を得て首相に就任した安倍(59歳)は、日本が国際的重要性を失っていくことを食い止めると誓った。デフレや戦争の負の遺産を未だ背負い続けた20年は、安倍やその盟友たちから見れば、日本を卑屈に平身低頭させてきたものだ。今こそ心棒を作る時だった。2012年の阿倍自民党の選挙スローガンは「日本の復権」だった。議論の的であるアベノミクスと名付けた経済改革案は、偉大な日本に復活する首相の視点をもった計画だ。「私は愛国主義者です」と安倍は言って、個人的思いを説明する。「私が首相に就任した時、経済と同様に外交や国防も、日本は非常に厳しい状況にありました」

安倍が日本活性化の旗手になるのか、あるいは日本がかつての栄光を取り戻す未来へと導く国粋主義の継承者になるのかは置くとしても、安倍が日本にとって、そしておそらくは中国にとっても、時代の必然として出現した政治家であることは間違いなく、まるで回転ドアのように、6人の首相が同じだけの年数の内に現れては消えていった状況を終わりにした。過去2年の衆参両院選挙で自民党は勝利し、安倍は2016年まで首相を続けるだろう。

安倍はこの期間に多くの課題に取り組むことができる。それは経済改革を通して経済を活性化させ、刷新を推し進め、女性の職場進出を図る。占領軍によって書かれた戦後憲法を見直し、より普通の軍隊を持つ。そして何よりも、万歳で鼓舞して自尊心を揺さぶる必要がある国家のチェアリーダーを演じることだ。「日本は周囲から虐められ続けるのを止めなければならない、と安倍は考えています」とワシントン・シンクタンクの戦略国際問題研究所アジア・日本担当局長で、ジョージW.ブッシュ大統領の国家安全保障会議アジア担当上級職員当時から安倍をよく知っているマイケルJ.グリーンは言う。「彼は歴史や国際問題について考えています。そんなことが好きなのです。現実政治の戦略家になりたいと思っているのです」

安倍が成功するかどうかは、何よりもまず、経済を活性化する力量にかかっている。今のところ、アベノミクスの最初の2つである、財政刺激策と金融緩和は、成長と株式市場の景況感の高揚と時期が重なった。昨年9月、ニューヨーク証券取引所で演説した安倍は、自分の名前を付けた改革案を世界再生のためのブループリントだと売り込んだ。しかしアベノミクスの3本目の矢を放つのは難しそうだ。それは世界舞台での競争力を阻んでいる日本企業の非効率を排除することを狙った経済改革だ。すでに成長は鈍化し、今月スタートした消費税増税によって購買意欲は冷え込んでいる。

経済の上昇なしには、独裁国家中国に対抗できる現代民主国家として日本を創り変えるという安倍のより高い目標を達成することは難しいだろう。今日本は、若者でさえ大きな夢を描けない社会だ。「国民は自信を失くしています」と副外務大臣を務める阿倍の弟である岸信夫は言い、首相が鼓舞したいと思っているのは「友好、祖国愛、愛国精神」だと確信している。「これらが、日本が自信を回復するための基礎になる、と私は思っています」

こんな複雑な状況の中で、バラク・オバマ大統領が4月末に来日する。オバマの訪日が昨年の予定からかなり遅れたのは、米国政府の機能停止のせいだ。日本で2泊した後、韓国、マレーシア、フィリピンに立ち寄る(注目すべきは、中国が入っていないことだ)。「困難に立ち向かう姿勢を示し、人気を背景に実際にやってくれそうな首相に、米国は総じて注目しています」とワシントンのアメリカ進歩センターの国防・国際政策担当副議長ヴィクラム・シンは言う。しかしその後すぐに留保を付けた。「(日本は)戦後のあり方に誇りを持つべきです。しかし戦時下に行ったことに対しては真摯であるべきです」とシンは言う。「そうしなかったら、日本の現代政治における大いなる禍根となることでしょう」

<第二世代の台頭>
日本はアジアにおける最初の民主主義国家として誇りを持つべきだろうが、権力の系図は血族に根ざしている。首相の座についた人物で、有名な政治家を一族に持たない人は稀だ。安倍の父は外務大臣であり、祖父は首相だった。父の安倍晋太郎は癌の末期にあっても当時のソ連邦との平和条約の締結に努力し、公務の重要性と自己犠牲を安倍に印象づけた。「私は学びました。歴史的な偉業を達成するためには自分の命を犠牲にすることも厭わないことを」父方の祖父安倍寛は、戦時の首相東条英樹の軍事行動に対して批判的で、米国との戦争開始に反対した稀有な人物だった。

しかし母方の祖父は日本の歴史上で大きな位置を占める。岸信介は戦時の軍需相を務め、日本の傀儡政権になった中国北東部に位置する満州の工業化を進めた。満州は、日本帝国主義が一般人に対しておこなった強制労働や生体実験などの最悪の犯罪の中心地だ。日本が敗退した後、連合軍は岸を3年間収監したが戦犯からは外した。10年後に岸は親米首相に豹変し、日米安保条約を固定化した。岸の復権は、他の多くの戦時の政治家同様に、7年間日本に駐留した米軍によって容認されたものだった。

安倍の血筋にも関わらず、国家の再建を目指す人物として、安倍はある意味で毛色が変わっている。1982年、鉄鋼会社で短期間勤務した後、当時外務相だった父親の秘書になった。まもなく自身の政治色を見せ始めたが、それは保守主義を鮮明にしたサッチャー張りの自信から生み出されたタカ派的傾向だった。自民党は幅広いイデオロギーを含み持つ組織だったので、有権者意識を形成する戦後の過渡的な数年を除けば、一貫して政権の座に居続けることができた。しかし安倍は自民党内右派に属し、戦中の残虐行為を軽視、もしくは否定することを使命とする立場をとった。

第一次政権の安倍は最年少の首相だった。有権者の関心は経済だったが、安倍は学校における国旗掲揚を推進するなど、国粋主義者としての使命に政治的情熱を浪費した。就任後1年にして腸の奇病を理由に辞任した。第二次政権までの期間に、自民党は、そして日本全体は、安倍の政治力を頼みにするようになった。1つの契機となったのは国内問題で、3年間政権を握った中道左派の民主党は、その無能力さ故に経済的混迷と政治的内紛に明け暮れた。2012年12月の選挙で、自民党は批判票を集めて民主党に圧勝し、政策としてアベノミクスを推し進めた。「私たちはデフレ経済の発想から脱却できていなかったのです」と安倍の経済問題顧問で、日本経済は最も重要な時期に来ていると考える本田悦郎は言う。「首相は今までなかったような経済試案を打ち出しました。失敗は許されません」

<中国の切り札>
日本の右傾化を促したもう1つの要因は外国にある。中国の愛国主義者・習近平国家主席が指導する中国の台頭だ。2012年、東京都の施政下にあるが、中国が領有権を主張している東シナ海の無人島を、民主党政権下の日本が国有化した。それ以降、領有権争いをしている海域で中国の軍事演習は増加し、2013年には日本空自のジェット機の緊急発進は冷戦時代以来最多になった。昨年、中国は尖閣諸島の上空を中国の防空識別圏に属すると主張し、この空域を飛行する航空機は中国政府に告知するようにと要求した。米国を始めとする国々はこの要求を無視し、国際的にも非常に不安定な状況にある地域の現状を変えようする中国を批判した。

2007年に安倍が首相の座を去った時、日本人の67%は中国に対して否定的な見方をしていた、とピュー研究所の「グローバル・アティチュード・プロジェクト」は言う。2013年にはその数は93%まで上がった。中国国防費の2桁の増加に対して、安倍が主張する日本の軍事力増強はさほど馬鹿げたものには見えなかった。昨年、日本の防衛費は、抑制された額とはいえ、十数年ぶりに初めて引き上げられ、2014年にはさらに増額された。

2012年の日中間の貿易額は3300億ドルを超え、日本の最大貿易相手国であることを妨げないとはいえ、中日関係の凍結は深刻だ。安倍は決して習とサミットを持とうとしないが、それは世界第二・第三位貿易国に会話がないことを意味する。領土争いをしている諸島に関して2国間のホットラインを置こうという日本からの提案を中国は拒否したが、日本はまず領土問題が存在することを認めるべきだ、というのが中国側の言い分で、それは日本政府が絶対に認められないものだ。米国はどちらに領有権の正当性があるかを明確にしていないが、日本に対しては尖閣諸島、中国に対しては釣魚島と呼び、米国政府は岩だらけの無人島を日米安保条約の対象海域であるとしている。「リスク回避は日本に対する譲歩ではない、と中国に言いました」と米国政府の高官は言い、東シナ海での偶発的衝突が大きな紛争の火種になることを認識している。

日本の有権者が、自分たちの選んだ首相をいかに早く見限るかを考えると、安倍の好調な支持率は注目に値する。しかし安倍の最もタカ派的な政策に対して支持しているかどうかは不明だ。安倍の最重要な政策は、米国によって押し付けられ、普通の軍隊を持つことができない戦後の平和憲法を見直すことだ(十分な予算措置の3軍を持っているが、専守防衛に限定されている)。「私の主張は日本国憲法を今変えるべきだということです」と安倍は言い、日本は自国の憲法を1度も修正したことがない珍しい民主主義国家です、と付け加えた。しかし、ほとんどの日本人は中国の動きを懸念しているにも関わらず、より行動的な軍隊を持つという政策を支持してはいない。自民党の長老たちでさえ、例えば米国のような連合国を北朝鮮のような敵から守ることができる集団的自衛権を強硬に求める安倍の姿勢に難色を示している。「(安倍は)国防や外交においてかなり右翼的な政策を実施しようとしています」と元自民党幹事長古賀誠は言う。「国民は不安をもっています」

このような批判は、なぜ安倍が自民党受けするような国粋主義的主張を引っ込めたのかの理由を説明づける。2012年の選挙期間中、内閣官房長官であった河野によって出された1993年の談話の見直しを訴えていた。河野談話とは日本国軍隊がアジアの「慰安婦」に売春を強制したことを認めたものだ。2月末、河野談話が作られた経過を再検証する、と発表した。第一次安倍内閣の時に、「アジアの人たちが強制連行された事実を示す資料はない、という閣議決定をしています」と安倍は言う。しかし、世論はそのような動きを明らかに支持していない。先月安倍内閣は、河野談話を変更しないと発表した。

<神の信託>
日本の国造り神話によれば、神武天皇は太陽神・天照大神の直系の子孫であり、2600年以上前に日本の皇室の基礎をつくったとされている。それ以来、父兄血統による万世一系の継承は皇室に神聖さを与えてきた。後の国家と結びついた形態としての神道は、皇室という世界を神格化した。戦時下の日本において精神的支柱を与えた宗教の役割は、例えば、天皇陛下万歳と叫んで死んでいった神風特攻隊など、国家宗教としての教義に深い汚点を残した。1946年日本が敗戦した後、自分が現人神であるというのは「間違った考えである」という詔書を裕仁天皇自らが発表した。米国は神道の国家宗教としての地位を剥奪した。

安倍が日本の復権を口にする時、多くの場合は経済の復興を意味する。しかし安倍が在任期間中に臆面もなく進めようとするものは、日本の政治における神道の復権だ。安倍は神道政治連盟国会議員懇談会の会長であり、自民党が政権を握る2012年12月以前には152名の国会議員が加盟していたが、現在は268名にまで増えている。閣僚19名の内16名が会員だ。民主党政権の時代には閣僚の会員はいなかった。「安倍首相は戦後政治体制からの脱却と日本の復権を掲げています。そして我々は志を同じくしています」と神道政治連盟理事長で、議論を巻き起こしている靖国神社の元宮司を父に持つ湯澤豊は言う。昨秋、安倍は80年以上の歴代首相の中で、神道の最も重要な祭事に参加した初の現役首相になった。その祭事では、太陽神・天照大神まで遡及する天皇家の祖先が讃えられる。今年の重要な演説の中で、安倍は祖国を讃えるために神道用語を使用した。

遠い祖先と共に自然を畏怖する土着の宗教を讃えることは何ら悪いことではない。しかし神道の復活を求める政治家の中には、日本の戦争責任を曖昧にしようとする者がいる。A級戦犯が合祀された後、1978年に裕仁が靖国神社参拝を取りやめたのは、おそらく靖国神社を右翼が利用することに抗議してのことであったことは意味深い。過去の戦争に対する日本の曖昧な姿勢は、ホロコーストに対する謝罪を明確に言葉に表し、大虐殺記念館の建設を支援してきたドイツのそれとよく比較される。例えば、日本は第二次世界大戦に対してきちんと反省していない、と中国は言っている。安倍は反論する。「先の戦争では、日本は多くの国々の民衆に、とりわけアジアの人々に多大な損害と苦痛を与えました」と安倍は言う。「歴代の首相たちは反省と謝罪の念を表明してきました。私も第一次内閣の時に行いました」

しかし、安倍は歴史の否定論者たちと親交を結んでいる、と批判者は指摘する。昨年、南京大虐殺と軍部の「慰安婦強制」はでっち上げであると主張するベストセラー作家、百田尚樹と共著の本を出した。「日本は、母国や国旗・国歌に対して恥じています」と百田は言う。苦悩する神風特攻兵を書いた彼の小説は400万部売れ、昨年映画化され好評を博した。「安倍氏は、自国に対する誇りというような基本的な感情を復活させたいのです」

安倍はどこまで行けば気が済むのか。「私は非常に心配しています」と古賀は言う。「安倍氏に尋ねたい。『戦後体制からの脱却』と言うが、日本の平和外交は間違っていたと言いたいのか。戦争時代のような近代の強国にあなたは日本を創り変えたいのか、と」東京の上智大学で教鞭をとる政治批評家中野晃一は、安倍の政策を極東地域の背景において捉えかえす。「東アジアの強硬派はお互いを必要としているのです」と中野は言って、安倍、習(中国革命の指導者の息子)、北朝鮮の金正雲(建国者金日成の孫であり金正日の息子)、南朝鮮の朴槿惠(元大統領の娘)の名前を挙げる。「彼らは国内を統治するために外敵の存在に依拠しています。東アジア全域でやられている危険な政治です」

実際に、国内での安倍の人気は、中国のような他国に敢然と立ち向う背骨があることを誇示していることにある。何年もの間、指導力のない首相が続いた後で、世界からその言質が注視される首相が日本に出現した。問題は、安倍の強い愛国精神が、過去の戦争に対する詭弁はさておき、日本人の国民感情を反映していることだ。勿論、勇敢な首相であれば、国民の望むところに迎合するだけではなく、民衆を導くことができる。「自分が信じることを実践しようとすると、時として批判されます」と安倍は言う。悔恨の謝罪は、日本の指導者たる愛国主義者のスタイルではないということか。

Zhang Ruimin’s Haier Power
Michael Schuman / Qingdao
April 3, 2014
The world's largest Appliance maker wants to transform the meaning of Made in China

Enshrined in the cavernous showroom of Haier Group’s headquarters is a simple sledgehammer. It might seem to have no reason to be there. The firm, based in the Chinese coastal city of Qingdao, makes and sells household appliances—more of them than any other company in the world—and the tool seems out of place among the nearby refrigerators and washing machines. But the blunt instrument was once wielded by Haier’s long-serving CEO, Zhang Ruimin, 65, to make a point.

Thirty years ago, the city government of Qingdao placed Zhang in charge of a dysfunctional, near bankrupt refrigerator manufacturer. The communist-era dinosaur was a manager’s nightmare. Workers were sluggish, careless and so undisciplined that Zhang had to stop them from urinating on the factory floor. When a disgruntled customer returned a faulty fridge to the plant one day in 1985, Zhang inspected the factory’s inventory and discovered that many of those were broken too. Frustrated, he lined up 76 flawed appliances on the shop floor and handed the workers sledgehammers. “Destroy them!” he commanded. Soon the factory floor was littered with fragments of plastic and metal. Zhang grabbed a sledgehammer—one of which is now displayed in the showroom—and smashed it into a fridge to make his message clear: workers must shatter their old ways.

Since then, Zhang has transformed Haier into one of China’s most successful companies. It now has 24 plants around the world, 70,000 employees and a commanding share of the global market for major household appliances, more than well-recognized brands Whirlpool and Electrolux. In 2013, the company sold some 55 million refrigerators, washing machines and other major appliances. Even in a sluggish global economy, Haier posted sales growth of 14%, to $29.5 billion. Zhang and his sledgehammers are part of modern Chinese folklore. One of them even became part of the permanent collection in China’s National Museum, housed alongside ancient bronzes and priceless jades.

In many ways, Haier’s (pronounced Higher) story is China’s story. China Inc. has spent the past three decades breaking with its Maoist past, ushering in “socialism with Chinese characteristics”—or what the rest of the world would call capitalism. Companies ranging from PC giant Lenovo to telecom-equipment maker Huawei have grown rich by serving China’s exploding middle class. And the country’s low labor costs made it possible for Haier and others to quickly capture market share around the world.

But many of those advantages are now eroding. Wages are rising, and Chinese companies generally lack the technology or brand power to contend head-to-head with foreign rivals. Many are trying to change, some with unenviable results: sportswear maker Li Ning, for instance, flopped abroad. Carmakers such as Geely and Chery have mostly attracted customers in developing countries where price matters more than quality.

Haier is better off than most—its name is one of the few widely recognized Chinese brands. But it is still struggling to woo consumers away from more established players in the U.S. and other major markets. If Haier can jump from peddling bargains to becoming a popular brand shoppers crave rather than settle for, it could help kick-start a second economic revolution.

Refrigerator Revolutionary
Nothing in Zhang’s background prepared him to be a management guru. Born in the town of Laizhou in Shandong province on China’s east coast, Zhang missed out on university because of the 1966–76 Cultural Revolution. He educated himself by seeking out libraries and devouring everything from Shakespeare to Chekhov. (He still reads dozens of books a year and liberally scatters academic references into his conversation, including the Taoist philosophy of Lao Tzu and the theories of Nobel-winning economist Edmund Phelps.) In the late 1960s, he got a job as an apprentice at a Qingdao metal-processing factory. After rising within the firm, the city government made him a manager of a local appliance company in 1982.

That’s how he ended up, two years later, with the unsavory task of fixing the refrigerator factory. Zhang took Haier in a different direction from most Chinese companies: he focused on improving quality and building a brand. Embracing free-market principles, he tied workers’ pay to the sales performance of the products they made and encouraged them to be quick to accommodate consumers—sometimes in unusual ways.

In 1996, for example, a farmer complained that his washing machine kept backing up. When the repairman reported the device was being used to scrub sweet potatoes as well as clothes, Zhang ordered engineers to design special machines with buffers in the drum to protect vegetables and wider drain pipes that wouldn’t clog with dirt. By 2013, nearly 1 out of every 3 major household appliances bought by a Chinese consumer was a Haier. The brand is omnipresent in China, its logo plastered on main streets in nearly every town.

Zhang has been working on doing the same abroad. In 1998, Haier jumped into the U.S. market. He started small, with compact refrigerators for dorm rooms and offices. The meager margins scared off most major brands, but Haier took advantage of its low production costs to make its minifridges as common on American college campuses as empty beer cans. In 2000, Zhang invested in a plant in South Carolina—the first factory opened by a Chinese firm in the U.S.—to manufacture larger refrigerators specifically for American consumers.

But Haier has had a hard go of it. Its share of the U.S. major-appliance market was only 4.9% in 2013, according to Euromonitor, compared with 25.6% for the No. 1 brand, Whirlpool. Haier’s products have generally gotten trapped at the low end, and its name became tainted as a mark of cheap products of questionable durability. According to a consumer survey commissioned by Haier last year, only 24% of the respondents believe Haier offers excellent quality, compared with 43% for Whirlpool and 39% for South Korea’s LG. “We ended up just by nature of the entry in America selling a lot of very low-end, cheap appliances,” admits Adrian Micu, the newly installed CEO of Haier’s New York City–based U.S. subsidiary.

Shaking the bad rap hasn’t been easy. Shermaine Carter, shopping at a large appliance store in New York City, says she once bought a small Haier fridge that promptly stopped working and has avoided the brand since. “I would not buy their products even if they changed,” she says. Rob Petrella, the store’s manager, says Haier products sometimes lack popular features common in its competitors’ offerings. Haier “is cheaper for a reason,” he says. Though Haier executives say they’ve been striving to improve, they concede that Haier has so far failed to market a product line appealing to U.S. shoppers. Says Micu, a former Whirlpool executive hired to reposition the brand: “We need to do a little soul-searching.”

Management Makeover
That’s where Zhang’s latest management experiments come in. Haier can close the gap with market leaders, he argues, by using digital technology to more directly link the products Haier designs to the desires of potential consumers. “The Internet eliminated the distance between companies and their customers,” Zhang explains. “There is more customer interaction and collaboration in making products. There is big potential here.”

Zhang has been busy gutting Haier’s insides. Like most companies, it was organized as a hierarchy, with clearly defined departments—sales, R&D, manufacturing—run by layers of managers. Information flowed up; edicts were handed down. “As a company gets bigger, there is usually stricter control on its employees and less room for them to take ownership of their work,” Zhang says. “This is a challenge for both Chinese companies and companies all across the world.”

So Zhang broke down Haier into what he calls “self-managed teams.” Here’s how it works: any employee can generate his own idea—for a new appliance model, for instance, or product feature—by examining customer comments and market information gathered from the Internet. If approved by management, that employee can create and manage his own team to implement the project, which involves persuading staff such as product designers, research engineers and marketing experts to join. Team members get a share in the resulting profits.

Zhang began introducing the tactic in 2009, and then, at the end of 2012, he eradicated most of the middle management so the teams could flourish. There are now 2,000 of them. “In the past, employees would listen to their supervisors, but today they are responsible directly to their customers,” Zhang explains. “We want our employees to take initiative and create value.” While a few other companies have tinkered with similar experiments, “no one has tried to do it on the scale Haier is trying to do it,” says Bill Fischer, a management professor at business school IMD.

Even Zhang admits he’s taking a chance. With teams constantly forming and disbanding, workers jumping from one to another and employees engaged in nonstop competition to best one another, the system keeps the staff in almost perpetual flux. “I have to find a balance between reform and risk,” Zhang says. The process has been painful. To streamline the company, Haier shed about 16,000 workers, or nearly 19% of its staff, in 2013. And while Zhang likes to say he has eliminated the strict hierarchy common to Chinese companies, he and his senior executives still lord over the firm and command great authority. When Zhang walks into a room, the staff fawns and quakes like he’s a visiting emperor.

Zhang’s new strategy, though, has borne some fruit. Take the case of Lei Yongfeng. In 2012, the veteran engineer discovered a common customer complaint: air conditioners blew too cold, which many found uncomfortable and unhealthy. Lei proposed a self-managed team to address the issue. The result was the Tianzun air conditioner, which mixes air from the unit and room together, so the output is a bit less frigid. Rather than the usual vents, the Tianzun blows from a round porthole that glows different colors depending on the air quality (a concern in heavily polluted China). The model set a one-day sales record for air conditioners on major e-commerce sites in China when it was introduced in December, according to Haier. “We have become more and more entrepreneurial,” since Zhang’s reforms, Lei says. “We grab every opportunity, just like it is our own business.”

Zhang will need a lot more Lei Yongfengs if his experiment is to work. The U.S. subsidiary has begun introducing Zhang’s reforms, and he eventually intends all of Haier’s global operations to adopt them. Zhang is betting that will allow the company to become synonymous with quality, rather than a low price. If Zhang succeeds, he could weave a new folk legend—one recognized outside of China. “We are no longer simply following the industry leaders,” Zhang says. “We’re doing something new.”

Belgium's Lechery Backfire
≪張瑞敏のハイアール・パワー≫
世界最大の電気機器メーカーは中国製のイメージを変えようとしている。

ハイアール・グループ本社のがらんとしたショールームに納められているのは、ただの大ナタだ。そこにあるべき理由は見当たらないようだ。中国の沿岸都市・青島に本社を置くハイアール社は世界中のどの会社よりも多くの家電を製造・販売しているのだが、近くに飾られている冷蔵庫や洗濯機の中にあって、大ナタは場違いに思える。しかしこの粗野な道具は、かつてハイアールのCEOを長く務めた張瑞敏(65歳)が振り下ろして教訓を与えようとしたものだ。

30年前に青島市当局は張を、機能不全の、ほとんど倒産寸前の冷蔵庫製造工場の責任者に任命した。共産主義時代の化石的風土は管理者泣かせだった。労働者は働かず不注意、おまけに規律のなさといったら、工場の床に放尿するのを張が止めなければならなかったほどだ。1985年のある日、怒った顧客が欠陥品の冷蔵庫を工場に返品してきた。張が工場の在庫を調べると、在庫品の多くも故障していることがわかった。怒った彼は、店のフロアーに76台の欠陥電気製品を並べて、労働者に大ナタを手渡した。「壊せ!」と命じた。たちまちフロアーは、プラスティックや金属のガラクタで取り散らかった。張は大ナタを振り上げて――その1つがショールームに飾られているものだ――冷蔵庫を粉々にし、労働者にその意味をはっきりと教えた。労働者の昔ながらのやり方を粉砕しなければならない、ということを。

それ以来、張はハイアールを中国の最も成功したメーカーに押し上げた。現在世界中に24の工場と7万人の従業員を持ち、有名ブランド・ワールプールやエレクトロラックスを制して、主要家電の世界市場を圧倒してきた。2013年、ハイアールは冷蔵庫や洗濯機など主要家庭電化製品を5500万台販売した。景気が低迷する世界経済の中でも、ハイアールは売上高2950億ドル、14%の伸びを示した。張と彼の大ナタは現代中国の伝説になった。大ナタの1つは、古代の青銅や高価な翡翠と並んで国立博物館に展示されているほどだ。

いろんな意味でハイアール成功物語は中国の語り草だ。中国企業は毛沢東主義の過去と決別するために30年を費やし、中国版社会主義で牽引してきた――他国はそれを資本主義と称している。急増した中国中産階級を顧客に持ち、PC産業の大手レノボから電話機器メーカー・ファーウェイ(華為)まで多くの企業が莫大な利益を上げてきた。また中国の安い賃金が、ハイアールなどの企業が世界市場を急速に制覇するのを可能にした。

しかしこれらの利点の多くは、今やなくなりつつある。賃金は上昇し、中国企業は総じて外国企業と互角に勝負するほどの技術力やブランド力に欠けている。多くの企業は変わろうとしているが、なかなかうまくいっていない。例えばスポーツウエア・ブランドのリーニンは海外進出で大失敗した。ジーリーやチェリーのようなカーメーカーは、質よりも価格を重要視する新興諸国の消費者を主たる顧客としている。

ハイアールは最も成功した企業だ。数少ない名の知れた中国ブランドの1つだ。しかし未だに、米国を始めとする主要市場の有名な企業からのおこぼれの顧客を獲得しようと必死になっている。安物商品を売り歩く事から、消費者が妥協で買うのではなく、ぜひとも買いたがるような有名ブランドへと飛躍できるとしたら、ハイアールは経済第二革命を始動させる契機になれるだろう。

<冷蔵庫革命>
張には管理者の鏡になれるような経歴はなかった。広東省莱州市に生まれ、1966年から76年にかけての文化大革命のせいで大学進学のチャンスを逸した。独学のために図書館を渡り歩き、シェークスピアからチェーホフまであらゆる書物を読み漁った(今でも1年に数十冊を読破し、老子の道教思想やノーベル賞受賞者のエドムンド・フェリスなどの経済学理論を会話の端々に自在に散りばめる)。1960年後半に、青島金属加工工場の見習い工になった。工場で頭角を現し、1982年に青島市は張を地方の家電製造工場の管理者に抜擢した。

これがきっかけとなって、張が2年後に冷蔵庫修理工場のあまり嬉しくない仕事に就くことになった。ほとんどの中国企業とは違った方針を、張はハイアールに導入した。質の改良に力を入れ、ブランド名を上げようとした。自由市場の原則にのっとって、各自の販売成績に応じた賃金体系にし、消費者の要望に即座に応じることを促した――時には異常なやり方も採用した。

例えば1996年のこと、洗濯機が絶えず逆流すると苦情を言う農民がいた。洗濯機が衣類と一緒にサツマイモを洗うのに使われたと修理工が報告した時、ドラムの中に野菜を保護するための緩衝材と、泥で詰らない幅広い排水パイプを取り付けた特別な洗濯機を考案するようにとエンジニアに命じた。2013年、中国の消費者が購入する主要家電のおよそ3台に1台がハイアールになった。ハイアール製は中国全土に普及し、ほとんどの街の大通りにはハイアールのロゴがかかっている。

張は海外でも同じやり方をした。1998年には米国市場に参入した。最初は大学寮や事務所用のコンパクトな小型冷蔵庫から始めた。儲けの少ない小型商品は大手ブランドも手を出さず、低コスト生産の有利性を発揮してミニ冷蔵庫を製造し、米国の大学キャンパスでビールの空き缶の数ほどありふれたものにした。2000年には、南カリフォルニアに工場を建設し(中国企業が始めた初めての工場だった)、米国の消費者向けに特化した大型冷蔵庫を生産した。

しかしハイアールは順調漫歩だったわけではない。2013年の米国主要家電市場ではハイアールのシェアはたった4.9%で、それに比してトップブランドのワールプールは25.6%のシェアを占めていた、とユーロ・モニターは言う。ハイアール製品は一般的に品質が悪いとの評判で、安かろう・悪かろうの典型にされていた。昨年ハイアールがおこなった消費者調査によると、ハイアールが良質だと答えた人は24%だけで、一方ワールプールは43%、韓国のLGは39%だった。「米国に参入した時に低価格商品を売り出すことになったのはごく当然の成り行きでした」とニューヨークに本社を置くハイアール子会社のCEOに抜擢されたエイドリアン・ミクは言う。

悪い評判を払拭することは容易ではなかった。ニューヨークの大型電気店を利用するシャーメイン・カーターが言うには、一度ハイアール製の小型冷蔵庫を買ったのだが、すぐに動かなくなって、それからはハイアールの製品は買わないそうだ。「たとえ改善されてもハイアールは買いません」ハイアール製は競争相手が普通備えているような人気のある機能をつけていない、と小売店マネージャーのロブ・ペトレラは言う。ハイアールが「安いのにはそれなりの理由があるのです」とロブは言う。ハイアールの重役連は改善に努めてきた、と言うけれども、米国の消費者を引き付ける製品を市場に出せてはいない。ハイアールのブランド名を確立するために雇われた元ワールプールの重役ミクは言う。「我々は少し自己分析が必要です」

<職場管理の立て直し>
そんなわけで張は最近、実験的職場管理を始めた。ハイテクを使って、ハイアールが製作した製品をより直接的に潜在的顧客の求めるものにつなげることによって、市場のメジャーブランドとの差を縮めることができた、と張は言う。「インターネットは企業と顧客との距離を取り除きました」と張は説明する。「製品を創りだすうえで顧客との交流や共同作業がもっとできるようになります。インターネットには大きな可能性があります」

張はハイアールの内部改革にひたすら取り組んできた。ほとんどの企業がそうであるように、ハイアールも上下関係で成り立ち、販売、研究・開発、製造の部門に分かれ、それぞれ階層別の管理者によって運営されている。情報は上部に報告され、指示が下達される。「会社が大きくなるほど、社員への統制は厳しくなり、各社員が担当する仕事の自由裁量は少なっていくのは普通のことです」と張は言う。「これは中国企業にとっても、世界中の企業にとっても難問です」

そこで張はハイアールを、「自己管理型チーム」と呼ぶ組織へと解体・再組織した。こんな具合に機能する。全ての社員は独自のアイデアを生み出すことができる。例えば新しい電化製品のモデルや製品の機能などだが、インターネットを通じて集められた顧客の意見や市場情報を照査することによって可能になる。上部に認可されたら、その社員はアイデアを商品化するためのチームを立ち上げて、製品デザイナー、研究エンジニア、販売エキスパートなどのスタッフに参加を呼びかける。チームのメンバーは生み出した利益の分配を受ける。

張は2009年にこの方法を採用し、2012年末にはほとんどの中間管理者を廃止し、チームは活発に動くことができた。「以前は、社員は上部の指示を聞くだけでしたが、今では自分の顧客に直接責任を持ちます」と張は説明する。「我が社の社員にイニシアティブを発揮してもらい、価値を生み出してほしいのです」幾つかの企業が同様の試みをしているが、「ハイアールがやろうとしているほど大規模なものはありません」と国際経営開発研究所(IMD)ビジネススクールのマネージメント学教授ビル・フィッチャーは言う。

張本人も認めるが、イチかバチかだと言う。絶えずチームが生まれては解散し、社員は次から次へとチームを渡り歩き、我こそはトップに立つのだと競い続け、人材はほとんど常に流動し続けている。「改革とリスクの折り合いを見つけなければなりませんでした」と張は言う。その過程は痛ましいものだった。2013年にハイアールは、スリム化のためにほぼ19%にあたる約16000人を解雇した。そして中国企業特有の社内の厳しい上下関係を廃止した、と張は言い張るが、張や理事たちが今でも幅を利かせている。張が事務所に入ってくると、社員はまるで皇帝が訪問したようにおべっかを使い、動揺する。

しかし張の新しい戦略は、幾つかの成果を上げている。レイ・ヨンファンの例をとってみよう。2012年に、古手エンジニアのレイはよくある顧客の苦情に気が付いた。エアコンが冷えすぎるというもので、冷えすぎて、身体に悪いと多くの人たちが感じていた。これに対処しようとレイは自己管理型チームに提案した。その成果が天尊エアコンに結実し、ユニットから出てくる空気が外気と上手く混ざり合い、吹き出す冷気が少し緩和される。通常の通風孔とは違って、空気の汚れによって光る色を変える丸い窓から冷気が流れる(大気汚染がひどい中国での意識に対応したものだ)。ハイアールによれば、12月に天尊エアコンの発売を開始した時、中国の主要サイトでの電子商取引の1日のエアコンの売り上げで最高記録を作った。張が改革してから「ハイアールはますます企業家的精神に満ちてきています」とレイは言う。「どんな機会も逃しません。自分の会社だ、という気持ちです」

張の試みが成功するためには、レイ・ヨンファンのような社員がもっと必要だろう。米国内の支店も張の改革を採用し始め、最終的には世界中の支店に適用するつもりだ。やがては、ハイアールが安物の別名ではなく、良品の代表になると確信している。張が成功すれば、新たな伝説が生まれるだろう。世界が認める会社として。「私たちはもはや家電メーカーの先達たちに追随しているだけではありません」と張は言う。「新しいものを創りだそうとしているのです」

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